推薦図書
橋本直行の「トップの視点」【日本人の特性】 (2011年11月13日)
船井総研創業者の船井幸雄は、自著において、「本来雑種である
はずの日本人が、なぜ驚くほどの単一性を持っているか」について、
述べています。
これは、人種や生誕地に関わらず、３歳くらいまでに日本語で育つと
その子は日本人型の脳になり、日本人の特性を身に付けることになる
からだと考えられるそうです。
船井幸雄の指摘する、日本人の特性は、以下のとおりです。
・争いがきらいで下手。和を好む。
・残虐なことができない。思いやりがある。
・いやなことは忘れるのがうまい。恨みを持たない。プラス発想型。
・策略は好きではない。下手。
・「恥」の文化。「清」を大事にする。
・「自然」に一体化するのが好き。自然を理解できる。
・「直感力」は非常に鋭い。
・大衆は「我執」と「金銭欲」に無縁な人が多い。
・よく学び、よく働く。
・他に干渉をしたがらない。包みこみができる。
成功の原則は、長所を伸ばし、短所は放っておくことです。
よって、これからの厳しい時代を乗り越えるためにも、長所伸展法に
基づいて、上記の特性を活かすことが、ポイントと言えます。
「予測はしない方がいいのだが」→ http://www.amazon.co.jp/dp/4054050395
橋本直行の「トップの視点」【異なった３つの要素を組み合わせる】 (2011年11月05日)
クロックス日本法人を立ち上げた事業家、森平茂生氏は、「他人と
差別化された自分をつくるためには、異なった３つの要素を組み
合わせて、戦略を構築するとよい」と説いています。
例えば、次のような３つの要素です。
１）英語が話せる
２）マッサージの技術を持っている
３）百貨店やショッピングセンターなどの商業施設や流通にくわしい
これらを、すべて活かせる仕事を検討すると、「日本のマッサージ
技術を持ってして、米国のショッピングセンターの通路に専用
コーナーを展開する」といったことが考えられると例示しています。
多くの発明は、異なる要素の組み合わせです。
森平氏の戦略発想法は、とても示唆に富んでいると思います。
橋本直行の「トップの視点」【人はなぜトップブランドを選ぶのか】 (2011年10月31日)
マーケティングの世界的権威であるジャック・トラウト氏は、著書
「独自性の発見」（海と月社）の中で、「人はたいてい『買いたい』
ものではなく、『買うべきだ』と思うものを買う」と指摘しています。
なぜなら、人は、ものを買うとき、次のようなリスクを感じて、心が
不安定になるからです。
・金銭的なリスク
→これで損をするかもしれない
・機能的なリスク
→うまく機能しないかもしれない、期待通りに動かないかもしれない
・肉体的なリスク
→ちょっと危険かもしれない、ケガをするのではないか
・社会的なリスク
→これを買ったら、周りの人はどう思うだろうか
・心理的なリスク
→これを買ったら後ろめたく感じるのではないか
こういった心理になるため、多くの人はトップブランドを選ぶのだと
言います。
ですから、２番手以下の商品、企業は、これらのリスクを払拭する
ためのツールを用意する必要があります。
橋本直行の「トップの視点」【どんな人に勧めていいか判らないクルマ】 (2011年10月16日)
クルマ評論書「2011年版 間違いだらけのクルマ選び」（草思社）に、
おそろしい表記がありました。
本書は、自動車評論家の徳大寺有恒氏と島下泰久氏が、現行の各車に
ついての評価を記す、ベストセラーシリーズです。
各車のよい点、よくない点、どんな人におすすめか・・・といった
マイカーの選定に役立つポイントが書かれている本です。
大きく賞賛されているものもあれば、批判されているものもあります。
ただし、後者の場合も、「こういうところが残念だ」という指摘で、
「こういう人は買えばいいんじゃないですか？」という論調です。
例えば、ホンダのアコードは、「日本のユーザーのことを考えて
いないクルマ」というキャッチコピーを付けられ、その大きなボディ
サイズから、日本では使いにくいと批判されています。
しかし、「走りっぷりはハイスピード志向」、「走り屋メーカー
であるホンダのいいところが出ている」、「ワゴンなら大掛かりな
レジャーにも充分使える」など、ユーザーの趣味嗜好によっては
購買ポイントとなる長所も書かれています。
ただ、あるクルマの評には、ゾッとするものがありました。
キャッチコピーは、「どんな人に勧めていいか判らないクルマ」。
> 高級セダンのように使えるかと言えば、
> 確かに室内空間は十分であっても、
> 装い自体にフォーマルさが足りないし、
> 走りも悪くはないが心ときめくものではない。
> かと言って、ワゴンとしてもミニバンとしても光るところはない。
つまりは、特長のない商品だということです。
商品の良し悪しは、「誰にとって？」というターゲットが明確な
ことが前提であり、ある層にとってよくても、他の層にとっては
よくないようなものでなければ売れないことが、よく解かります。
「どんな人に勧めていいか判らない」は、最悪の称号でしょう。
あなたの商品は、おすすめすべき人が明確に浮かびますか？
橋本直行の「トップの視点」【無視・賞賛・非難の三段階】 (2011年09月19日)
球界において、選手を育てる名人と称される野村克也氏は、「人間は、
『無視・賞賛・非難』の三段階で試される」と説いています。
野村氏は、監督時代、それが選手を成長させる方法だと信じて、
選手と接してきたと言います。
まず、実績を残していない段階の選手は、無視して、発奮させます。
次に、芽を出しかけ、可能性が見えてきたら、賞賛し、一層がんばる
ように仕向けます。
そして、その後は、「まだまだできるはずだ、こんな程度で満足して
いてはいけない」という願いを込めて、辛口で批評（非難）します。
野村氏曰く、「非難されて発奮しないようでは、所詮、一流の選手
にはなれない」。
最近は、「褒め育て」が推奨され、非難に対して極端に弱い人が
増えているように思います。
しかし、実際には、自身のレベルやランクが上がれば、期待値も
上がり、褒められるよりも、非難されることの方が多くなるものです。
スポーツの世界でも、一流選手は、いつも思いっきり辛口に批評され
ながらプレーをし、結果を出していきます。
そのようなポジションになることを望んで、レベルやランクを上げて
いくのだと言えます。
無視はもちろん、賞賛されているようでは、まだまだなのです。
ただし、育てる側としては、対象者のレベルに合わせた段階選びが
重要なポイントになると思います。
橋本直行の「トップの視点」【叱る基準】 (2011年09月17日)
球界屈指の名監督で、現在は解説者の野村克也氏は、人を叱るとき
には、「基準がぶれてはいけない」と説いています。
「こういうことはダメだ」という一定の基準を持ち、その基準に
したがって、叱る、叱らないの判断をすべきだというのです。
そのときの感情にまかせて、叱ったり、叱らなかったりを繰り返して
いると（感情にまかせているのは、そもそも、叱っているのではなく、
怒っているだけですが）、叱られる側も、どう対処していいか判らず、
反発して、反省をしなくなります。
ただし、基準を持っていても、遠慮して、叱るのを我慢するときが
あるでしょう。
そして、堪らなくなってから、叱るというときがあります。
しかし、相手からは、一定の基準が感じられないため、同じように
反発して、反省をしなくなります。
一定の基準を持ち、ダメなことは放っておかず、必ずそのときに
ダメだと言うことが重要です。
橋本直行の「トップの視点」【やりがいを感じないならチャンス】 (2011年09月12日)
タレント、映画監督の北野武氏は、「もしも今の仕事にやりがいを
感じないとしたら、それはチャンスだ」と述べています。
なぜなら、気が進まないくらいの方が、冷静にその仕事を観ることが
できるからです。
例えば、映画監督でも、若い頃から映画が好きでたまらなかった人
よりも、本当は別の仕事に就きたかったというような人の方が、よい
作品を撮っていると言います。
これも、映画というものを客観的に観ることができるからです。
かの巨匠、黒澤明監督も、本当は絵描きになりたかったそうです。
もしも今の仕事にやりがいを感じないとしたら、「自分はその仕事を
冷静に観ることができるため、誰も気が付かないような盲点に気付く
可能性がある」と考えるべきだと、北野氏は言います。
北野氏曰く、「冷静に考えれば、どんな仕事であろうとも、今よりは
おもしろくできる」。
・「超思考」（幻冬舎）
橋本直行の「トップの視点」【心底から取り組みたくなる方法】 (2011年08月16日)
社員が、自発的・内発的な衝動によって、楽しく仕事をしている
状態をつくるのが、組織成長の到達目標だと思います。
経営トップは、社員の皆さんが、そのような状態になれるように、
手助けをしてあげる役割です。
船井総研創業者の船井幸雄は、「ワクワクする方法」、「心底から
取り組みたくなる方法」として、次の３つを挙げています。
１）成長が自ら見えること
２）他人が評価してくれること
３）要所で、誰かが簡単なアドバイスをしてくれること
組織を、自発的・内発的なものに成長させるためのシクミ（各種
制度）をつくる際の、指針となる項目です。
橋本直行の「トップの視点」【憂鬱こそが黄金を生む】 (2011年07月10日)
幻冬舎社長の見城徹氏は、朝起きて、手帳を確認したときに、憂鬱な
ことが３つ以上なければ、かえって不安になると述べています。
なぜなら、「楽な仕事など、大した成果は得られない」と考えている
からです。
普通の人や会社は、憂鬱なこと（つらいこと、苦しいこと）を
できるだけ避けようとします。
だからこそ、あえてそれをすれば、大きな成果が得られると言います。
それが憂鬱に感じられるのは、今の自分の力では適わないのでは
ないかという不安感からでしょう。
しかし、乗り越えることができれば、成果が得られ、成長するとは、
解かっているのです。
そのために、憂鬱なことを歓迎するというのは、すばらしい気持ちの
持ちようだと思います。
・「憂鬱でなければ、仕事じゃない」（講談社）
橋本直行の「トップの視点」【ゆとりと油断】 (2011年05月04日)
40歳を超えても第一線で活躍し続けるサッカー選手、三浦和良氏が、
著書「やめないよ」（新潮新書）の中で、「ゆとりと油断は、
似ているが違う」という、示唆に富む指摘をしていました。
ゆとりと予断の違いは、意識が自分に向いているかどうかだと
言います。
つまり、「油断とは、相手が格下だから大丈夫とか、勝てるだろうと、
結果を相手に委ねることで、悪い結果につながりやすい」、「自分は
これだけ準備してきたという、確固たる自信から来るゆとりが必要」
だと。
また、彼は、「結果が出なければ、いっそ戦犯扱いされて、叩かれる
方がよい。そういうヒール（悪役）を引き受られるゆとりがある
くらいの方が、よいプレーができる」と言っています。
周到な準備によってゆとりを持つ・・・我々にとっても、非常に
重要なことだと思います。
